31/12/2013

Presupuestos.

Los presupuestos constituyen un elemento básico en el mundo de las empresas. Sin ellos, es difícil para los dueños gerentes y empleados saber si se encuentran en el camino correcto para cumplir con el crecimiento y los gastos.

La presupuestación es una herramienta contable común que utilizan las empresas para implementar su estrategia. Es también una herramienta útil en la planeación y el control de las acciones que deben emprender las empresas para satisfacer a sus clientes y prosperar en el mercado. Los presupuestos proporcionan mediciones de los resultados financieros que espera una empresa de sus actividades planeadas.

Cuando planean, los gerentes aprenden a anticipar problemas potenciales y la manera de evitarlos. En vez de enfrentarse a problemas inesperados, los gerentes pueden concentrar su energía en explotar oportunidades. “Pocas empresas planean fracasar, pero aquellas que fracasan estrepitosamente es porque fracasaron en planear”.                          Horgren; Foster; Datar. 2007.

Un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción propuesto por la gerencia para un período específico, y una ayuda para coordinar todo aquello que se necesita para implantar dicho plan. Por lo general, un presupuesto incluye tanto los aspectos financieros como los no financieros del plan, y sirve como un proyecto a seguir por la empresa en un período futuro. Un presupuesto financiero cuantifica las expectativas de la administración con respecto a utilidad, flujos de efectivo, y situación financiera. A fin de respaldar estos presupuestos financieros, existen presupuestos no financieros, por ejemplo para las unidades producidas o vendidas, la cantidad de empleados, cantidad de hectáreas, etc.

El Presupuesto Maestro expresa los planes operativos y financieros de la administración para un período específico (por lo general un ejercicio fiscal), e incluye un conjunto de estados financieros presupuestados. El presupuesto maestro es el plan inicial de lo que la compañía pretende lograr en el período presupuestado, y se desarrolla a partir de las decisiones operativas y financieras que toman los gerentes.

             Las decisiones operativas giran en torno a cómo hacer el mejor uso de los limitados recursos de una organización.

             Las decisiones financieras giran en torno a cómo obtener los fondos para adquirir esos recursos.

Horgren; Foster; Datar. 2007.

Ventajas de los presupuestos.

Los presupuestos constituyen una parte integral de los sistemas de control administrativo. Cuando los gerentes los administran con sumo cuidado, los presupuestos:

1)            Promueven la coordinación y la comunicación entre las subunidades dentro de las empresas.

2)            Proporcionan un marco de referencia para evaluar el desempeño.

3)            Motivan a los gerentes y a otros empleados.

1) La coordinación consiste en hacer coincidir y equilibrar, de la mejor manera, todos los aspectos de la producción o el servicio y todos los departamentos dentro de una empresa para que ésta alcance sus metas. La comunicación consiste en asegurar de que todos los empleados entiendan y acepten tales metas.

2) Los planes permiten a los gerentes de una empresa medir el desempeño real contra los presupuestos. Los presupuestos pueden superar dos limitaciones del uso del desempeño anterior como base para evaluar los resultados reales. Una de las limitaciones es que los resultados pasados con frecuencia incorporan los desaciertos anteriores y un desempeño deficiente. La otra limitación de utilizar un desempeño previo es que puede esperarse que las condiciones futuras difieran de las del pasado.

3) Motivación de los gerentes y otros empleados.

Las investigaciones muestran que los presupuestos que constituyen un desafío mejoran el desempeño de los empleados, debido a que no alcanzar las cifras presupuestadas se considera un fracaso. Los empleados, en su mayoría, se sienten más motivados a trabajar con mayor intensidad a fin de evitar el fracaso que a fin de alcanzar el éxito. A medida que se acercan más a la meta, trabajan más duro para alcanzarla. Por ende, a muchos ejecutivos les gusta establecer metas estrictas pero alcanzables para sus gerentes subordinados y sus empleados. Crear un poco de ansiedad mejora el desempeño, pero los presupuestos ambiciosos en exceso e inalcanzables aumentan la ansiedad y disminuyen la motivación, puesto que los empleados ven pocas oportunidades de evitar el fracaso.

Horgren; Foster; Datar. 2007.

 Etapas en el desarrollo de un presupuesto operativo

El presupuesto maestro comprende las proyecciones financieras de todos los presupuestos individuales  para una empresa en un período específico.

En “La Empresa Agropecuaria” el período de presupuestación comprende desde que se comienza con las labores destinadas a la siembra del cultivo de trigo, que es a principio de junio, y culmina con la cosecha de soja que es a mediado de mayo. Ese período comprende, siembra y cosecha de trigo, siembra y cosecha de maíz, siembra y cosecha de soja, otros cultivos, y en el mismo período también se evalúan las unidades de negocio que no tienen ciclos naturales biológicos tan marcados como para ser definidos de esa manera, y que pueden ser evaluados en un año, como lo es la ganadería.

Este período generalmente no coincide con el período fiscal, cuestión que facilita la planificación impositiva, y que es importante evaluar a la hora de elegir por un software contable y de gestión. El software de “La Empresa Agropecuaria” debe contemplar un ejercicio de gestión y un ejercicio contable. El primero abarca todas las operaciones comprendidas en los ciclos biológicos de las principales unidades de negocio de la empresa de un mismo período. El  segundo abarca todas las operaciones que van desde el comienzo del ejercicio económico hasta su finalización. Generalmente un ejercicio de gestión abarca dos ejercicios económicos.

Algunos sistemas contables y de gestión productiva contemplan que existan estos dos tipos de ejercicios diferentes, y ello no significa hacer una doble imputación, sino que a cada comprobante que se va registrando se le va indicando a que ejercicio contable corresponde, y a que ejercicio de gestión. Los sistemas que no poseen esta diferenciación demandan un esfuerzo extra para obtener información de gestión que ayude a la toma de decisiones.

Primero se comienza por el conjunto que se denomina presupuesto operativo, que comienza por los presupuestos de producción e ingresos, pasando por los presupuestos de varias funciones de negocios de la cadena de valor, hasta llegar a constituir el estado de resultado presupuestado.

Luego se sigue por el conjunto denominado presupuesto financiero, que es la parte del presupuesto maestro que comprende el presupuesto de capital, el presupuesto de efectivo, el balance general presupuestado, y el estado de cambios en efectivo presupuestado. Un presupuesto financiero se enfoca en el impacto que las operaciones y el gasto de capital planeado tienen sobre el efectivo.                                                       

El comienzo puede ser diferente a otras empresas de otras industrias. Las empresas de producción y las de servicios, comienzan haciendo su presupuesto de Ingresos, ya que a partir de la cantidad vendida por sus fuerzas de ventas determinarán la cantidad producida, dependiendo del inventario final que les haya quedado del período anterior en el caso de las empresas productoras de bienes. En cambio, y específicamente en la producción agrícola, la cantidad vendida que determina el ingreso, depende de la cantidad producida según las hectáreas que se siembren.

Con la complicación de que las hectáreas pueden ser propias o de terceros, y la cantidad de hectáreas de terceros depende del capital que se disponga y/o se quiera arriesgar y el capital requerido por hectárea, entonces antes de determinar la cantidad de hectáreas, debemos presupuestar el capital requerido por hectárea unitaria, y luego hacer el cálculo de las hectáreas para la futura campaña agrícola.

Después de determinada la cantidad de hectáreas hay que salir a conseguirlas, y aquí se pueden generar desvíos por un 20 % más/menos del objetivo planteado, por decir algo, ya que aquí entra en juego el mercado de los arrendamientos agrícolas, y las emociones de los encargados del asunto. Entonces este proceso se convierte en un ida y vueltas, en un mecanismo de retroalimentación, que comienza con un presupuesto de capital requerido por hectárea unitaria, sigue por determinar las hectáreas objetivos, luego comenzar a cerrar los arrendamientos, y mientras tanto ir evaluando la situación, hasta llegar a la cantidad de hectáreas efectivamente disponibles para producir, recién ahí comienza el presupuesto de producción.

Otras cuestiones, son el manejo de las rotaciones, de la sustentabilidad del sistema con la fertilización, cuestiones que afectan al costo y los ingresos del presupuesto, y son decisiones técnicas en las que entran en juego los Ingenieros agrónomos, que muchas veces se olvidan de las cuestiones económicas.

Aunque parezca que en la actividad hay muchas variables que no se pueden manejar y por lo tanto se hace difícil de presupuestar, creemos que es posible y que vale la pena realizar el ejercicio y esforzarse por conseguirlo. En este proceso vamos pensando en nuestra empresa y las decisiones son menos intuitivas. En el próximo artículo compartiremos un ejemplo de presupuestos agrícolas para esta campaña 13/14, para poder estimar sus resultados y flujos de fondos.

Cr. Matías Méndez